华为再放一匹战狼 云业务开启野蛮生长模式

华为的狼性文化在市场竞争中表现得淋漓尽致。2017年底和2018年初分别杀出的这两匹战狼,格外引人瞩目。


文丨懂懂    

来源丨懂懂笔记(ID:dongdong_note)


2017年底,任正非签发《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》,意在让荣耀放手大干,自由发挥。这一奖金方案等于是把荣耀这匹战狼赶向了市场,在本来就竞争异常残酷的手机市场上厮杀。


在前几天华为云BU 2018年颁奖大会上,据消息人士透露,华为的一位轮值CEO带来了一瓶“江小白”给大家壮行:“不要有任何犹豫,拼了命往就往前走几年再说。”他希望云BU作为初创团队,就是要野蛮生长。这一瓶“江小白”的壮行,无疑是又向云市场撒出了一群狼,要在巨头云集的市场里撕开一个口子。


底座,或承载公司的未来


2017年华为宣布进入公有云,犹如在市场中投下一枚重磅炸弹。场中原本已经巨头林立,无论私有云、混合云还是公有云都已是刺刀见红,如今又来了华为这个“大块头”,势必会对市场格局造成冲击。


为什么一直以“联接”为使命的华为要如此大动干戈去做公有云?


任正非2017年底在华为内部邮件中,重点提到华为未来的使命:“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。”任正非预见到未来是万物感知、万物互联、万物智能的时代,而要实现万物感知、万物互联、万物智能的基石则是云。



从华为的使命以及业务布局来看,华为云是华为全业务的底座。“在2017年,这对华为公司来讲是一件伟大的事情。我们把公司所有业务与云相关的资源都整合到了Cloud BU,让Cloud BU一开始就像一条巨龙一样,面向未来起航。”在华为内部,将云业务比作刚刚昂首的巨龙。


从万物互联的角度来看,所有的硬件、软件、服务的基础都是云,联接的基础也是云。如果没有云,华为未来很多业务就没有落脚点,业务之间的协同效应也会大打折扣。


其实,华为云BU一落地,就能引起业界广泛的关注,一方面是因为华为的技术实力和企业客户基础,很有可能会快速成为公有云市场的大玩家;另一个方面就是云业务与华为所有业务线都有关联,决定着华为未来的走向。


由此可见,云是一个对于华为极为重要,并且有可能改写行业格局的业务。但不可否认的现实是,华为又是赛道上的“迟到者”,亚马逊、微软、阿里都已经具备相当的规模。在这样的处境之下,华为内部更希望云BU野蛮生长。借用乔布斯的一句名言:“Stay hungry,Stay foolish ”。


野蛮的背后是奋斗


对于野蛮生长的方式,包括三个方面:


第一是敢。Cloud BU业务的人要敢于胜利,勇往直前,不管是提升产品竞争力,还是抢占市场最高点,都要敢想敢干。


第二是实。要实事求是,作为晚进入市场的玩家,不是领导者,就要把自己摆在追赶的位置,不怕起点低,不怕差距大,站在地面上脚踏实地走,不追求虚名。


第三是学。对外,是市场的新玩家,对内,是新业务、新部门、新模式,所以最重要的是学习。华为以前的成功与Cloud BU没有关系,要以新人的姿态去把别人优秀的东西都学过来,然后打败别人。


对于一个需要野蛮生长的业务,首先要打破常规、特事特办,如果套用既有的思路会束手束脚。



据悉,华为希望云 BU能够开创性地去工作,“公司Cloud BU的发展没有设任何的条条框框,完全可以用一种崭新的组织形态、以崭新的运作方式、以崭新的运作背景,以崭新的面向客户的方式去开创我们的事业,夺取事业的成功。”


在狼性文化主导的华为,当进入一个行业或是设定一个目标之后,往往是打破条条框框,在后方给予充足支持的同时,让前方一线做战团队获得最大的发挥空间。


12月底任正非签发的《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》就是同样的思路,荣耀交够一定利润额之后可以自由发展,只要达成业绩,13级员工可以拿到23级员工的奖金。华为要的是这场战役的成功,而每一场具体的战争怎么打,则完全交给荣耀来决定。


所以,公司高层对云BU提出的“开创性地去工作”,也恰恰是这样的思路,在大的方向和目标确定之后,放手让团队去拼。


提到野蛮生长策略,懂懂笔记联想到了任正非一直在提倡的奋斗。在这些年与华为人的接触中,懂懂能感受到华为的奋斗真的不是口号,而是“不分时间,贯穿始终,不分层级,人人上场”的全员奋斗。


外界评价华为执行力强,其实正是贯穿始终的奋斗理念让华为的执行力强大如斯。在公司弱小的时候,每个人都要奋斗,没有人可以躺在床上等来成功。公司做强做大了,依然要奋斗,没有人可以躺在床上享受前期的成功。“华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?”这是去年任正非讲话中的警句。


巨头逐鹿,要用拳头说话


外界很多人看到今天华为的成绩都会羡慕不已,其实华为每一项业务的成绩得来都非常不易。进入通讯领域,那时候全球已经有寡头存在,华为作为一个起家于深圳的民营企业愣是通过十几年的深耕,跟爱立信、诺基亚等比肩。


Cloud BU总裁:郑叶来先生


作为华为老员工,郑叶来经历过无线产品线、IT产品线建立的过程,对此感触颇深,“所有人今天都羡慕我们无线业务的辉煌,孰不知加入无线产品线时的悲凉。大家都觉得IT产品线现在‘喝着小酒,吹着口哨’就把钱赚了,但不知IT产品线的前三年,我每天在惶恐中度过。”


华为在很多业务领域都不是最早的进入者,但从历史上看,只是要是华为下定决心要做的事,一定会在市场上掀起风浪,甚至重新改写市场格局。


云业务一落地,面对的就是亚马逊、微软、阿里这些巨头,他们入场少则七八年,多则十几年,已经在全球形成了品牌影响力、技术与服务优势。


但是面对未来,公有云已被定义成华为的底座,是必须要做且必须做成的业务,否则华为其它的业务会悬在半空,失去根基。


在无线产品、IT产品之后,郑叶来又开始了新的挑战。不过在华为的大体系下,在经历了之前从无到有、从弱到强的过程后,郑叶来虽然压力非常大,但也信心十足:“华为公司下定决心做的事,还没有不成功的。一切都是打出来的,未来是巨头的战争,巨头的战争要用实力说话。”


 2017年Cloud BU开局不错,内部数据显示,华为云服务从2016年底的10大类45个增加到14大类99个,上线包括制造、EI企业智能、电商、SAP等50多个解决方案。自从云BU成立后,华为云的用户数、资源使用量都增长了3倍。


作为云BU的掌门人,郑叶来既得到了公司强大的支持,也背负着重大的责任,在有限时间内,如何为华为打造出一个坚实的底座?郑叶来向自己,也向部门提出了四个要求:


第一、要有激情,要有战斗的意愿。


第二、要开放,正气。


第三、主管要敢于承担责任。


第四、要抗压。


【结束语】


在华为,成功永远属于昨天。而面对明天,则永远都要选择奋斗。华为从通讯设备起家,后来成功进入多个ICT领域,看上去是无往不胜,但背后则是这种狼性文化的作用,是奋斗精神在支撑。一个企业的战略要跟据市场的变化不断调整,但真正能够长久不败的原因是敢于奋斗。如果没有奋斗精神,再好的战略都不会得到满意的结果。


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